Dentro de esta dinámica, hemos pasado a considerarnos unos sin techo por no tener una hipoteca a 40 años sobre un piso de 50 metros cuadrados en el extrarradio de nuestras ciudades; unos sedentarios al no disponer de un coche capaz de subir montañas y vadear ríos camino de nuestro trabajo o de la escuela de los niños; o unos ermitaños incomunicados si no podemos ver un partido de fútbol en la pantalla de un móvil.

La industria se queja de que la vigencia de los productos es cada vez menor, que necesitan atomizar la oferta para cubrir la demanda de la sociedad, o que han perdido capacidad de diferenciarse dentro de un mercado globalizado. En el momento de máximo apogeo del consumismo, los fabricantes de los productos se sienten la Cenicienta del mercado, viendo a los sectores de servicios y distribución como los ganadores de la partida económica. Este factor, en un mercado globalizado en el que los éxitos y los fracasos se magnifican dada la necesidad de elevar las inversiones para responder a mercados potencialmente mayores, ha hecho desaparecer aquellas ofertas que se basaban en limitarse a cumplir las expectativas o en dar servicio a mercados cautivos. Por desgracia, esta es la realidad de buena parte del sector industrial español, que ha considerado en los últimos años que la única posibilidad de "aguantar el tipo" era fabricar en China, sin darse cuenta que abría la puerta a una estrategia que, de no estar acompañada de otras medidas, lo convertía en el eslabón más débil de la cadena y a la larga en un elemento prescindible.

La realidad es que hoy día en nuestra parte del mundo, donde consumir no significa cubrir las necesidades básicas, estamos ante la mayor oferta de producto que jamás ha existido. La paradoja es que casi nunca la abundancia se alía con la satisfacción, ni el hecho de poder acceder a casi cualquier modelo nos permite encontrar el producto que realmente nos hace falta.

Los tiempos de crisis aceleran los procesos de cambio en el mercado. Se buscan nuevas fórmulas de venta, se modifica el orden de valores que hacen deseable un producto, se introducen nuevas estrategias de venta y se generan grandes oportunidades para quienes actúan de manera inteligente siendo capaces de adaptarse a los cambios que, invariablemente, las crisis o los ecos de crisis provocan en colectivos de consumidores situados muy por encima del umbral de la necesidad y, por tanto, con un enorme margen de maniobra para modificar sus intenciones de compra.

Existen productos que parecen estar al margen de lo que sucede en el mercado, y son aquellos que se han convertido en un referente para el público, que responden en su máxima expresión a esa Ley del Deseo que en los mercados del primer mundo deja a un lado los factores de crisis situándose por encima de cualquier examen o lógica. Todos admiramos fenómenos como los del iPod o el iPhone, y muchos empresarios se refieren a ellos como si se trataran de un fenómeno debido a la suerte. Nada más lejos de la realidad. Hoy día los productos que se convierten en un referente o en objeto de culto responden a un cúmulo de trabajos muy bien hechos en los que el azar no tiene cabida, Independientemente del tamaño del fenómeno generado.

La realidad es que los factores de éxito duraderos y la definición de los nuevos referentes del mercado, hoy día tienen una serie de ingredientes que se repiten de manera invariable: Una predisposición a modificar las reglas del juego; una visión que abarca todos los aspectos que influyen en nuestro producto y una estrategia construida a partir de un objetivo bien acotado. Cada vez más, las estrategias basadas en la innovación construida únicamente sobre alguno de los factores reseñados ofrecen menores garantías de obtener los logros apetecidos. La Ley del Deseo, y más en tiempos de crisis, no entiende de fórmulas mágicas y menos aun de trabajos a medias.

por Álvaro Quintanilla

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Según algunas personas la innovación tiene que ver con la capacidad de detectar conexiones entre elementos o fenómenos.

Este libro explica la forma en que funcionan los sistemas sociales, y cómo todas las cosas en el mundo, vivas e inertes, están interconectadas. Capra se basa en la teoría de la complejidad, surgida en la década de 1980 como alternativa científica al pensamiento lineal, y la aplica a las dimensiones biológica, cognitiva y social de la vida.

En la primera parte del libro establece el marco teórico, discutiendo la naturaleza de la vida, la naturaleza de la mente y la conciencia, y la naturaleza de la realidad social. En la segunda parte se hacen aplicaciones prácticas de este fundamento. Capra explora la gestión de organizaciones de personas (y si se pueden considerar organismos "vivos"), los efectos de la economía globalizada o la biotecnología.

La parte final del libro desarrolla un manifiesto contra la globalización y en favor de la sostenibilidad. El autor desarrolla un plan para el diseño de comunidades y tecnologías ecológicamente sostenibles siguiendo los principios establecidos al principio.

Es un libro bastante denso, y a veces es necesario re-leer algunos párrafos, pero ayuda a desarrollar un entendimiento global y a prestar atención a los efectos cruzados entre las cosas. Lectura muy recomendable.

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Se realizará en el FAD, Plaça dels Angels 5-6 de Barcelona. Se trata de un evento gratuito con inscripción obligatoria: www.marketingsteelcase.com

Más información en el documento pdf.

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Puede adquirir este libro aquí.

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En general la profesión de diseñador en España, y especialmente en el entorno de Barcelona, tiene una pátina de actividad privilegiada, protagonista de muchas páginas y comidilla de periodistas, que podrían hacernos pensar en una salud y una fuerza capaces de ser un motor de cambio en nuestra sociedad. La realidad es bien diferente. Generalmente se hace Diseño Low Cost, con las ventajas e inconvenientes que ello conlleva, pero casi siempre concentrado en cómo obtener el máximo del mínimo esfuerzo. Las leyes de la oferta y la demanda nos han enseñado que una realidad difícilmente evitable es que donde existe exceso de oferta, bajan los precios. Habría que añadir que otro factor sumado al anterior es que cuando los precios bajan, generalmente la calidad se resiente.
La fama de Barcelona ciudad de Diseño ha sido muy útil para que ésta se convierta en un lugar deseado donde venir a estudiar desde cualquier punto del mundo (especialmente del mundo hispano). Esto, además de permitir que la industria más boyante del mundo del diseño sea la de la educación, permite que un buen número de profesionales puedan ejercer la docencia para que nuevas generaciones de diseñadores vengan a engrosar las listas de estudiantes de diseño en Barcelona. Lo que no es obvio es que la existencia de muchos profesionales garantice la salud de la profesión.
En los últimos 25 años, la progresión entre el número de nuevos centros y de nuevos estudiantes ha sido paralela al cierre o la reducción de actividad de las compañías con capacidad para contratar servicios de diseño. Factores como la globalización, la absorción de empresas o el cierre por falta de competitividad han reducido drásticamente el número de productos cuya responsabilidad de diseño y desarrollo recae en compañías nacionales. En paralelo, durante todos estos años, los organismos que trabajan para mejorar la situación de la actividad de diseño siguen batallando en las mismas guerras, logrando resultados más bien parcos y alimentando una imagen distorsionada de la capacidad de generar una auténtica actividad profesional o de crear una presencia sostenida de la actividad de diseño dentro de nuestra sociedad. Por otro lado, la eterna asignatura pendiente de España, la capacidad de exportación, se agudiza en una actividad profesional a la que habitualmente ni tan siquiera le resta el recurso de otros sectores de exportar a Hispanoamérica o Norte de África.
Además de los factores macroeconómicos que difícilmente podremos alterar, como la poca competitividad del euro frente a otras monedas o el crecimiento imparable de determinadas economías, existen una serie de factores que han marcado el progreso de la profesión y que sí forman parte de ese "sentarse a verlas venir": La inexistencia de un colectivo profesional organizado; La canibalización de la actividad de diseño por otras profesiones, y especialmente por entes oficiales o para-oficiales; la falta de auténtica cultura sobre los valores del diseño y más en concreto los valores que hoy día se demandan; la mala fama que muchos profesionales aportan al colectivo tras su paso por las empresas; el inmovilismo del colectivo hacia los cambios que se producen fuera de la propia área de actividad; el exceso de personalismo dentro de una actividad colectiva...
Se podrían describir muchos más aspectos y escribir extensamente sobre cada uno de ellos, pero la realidad es que mientras los factores básicos analizados a la hora de contratar sean los económicos, seguiremos inmersos en el Diseño Low Cost. Existe además un peligro añadido dado que en general el trabajar "bajo mínimos" genera desconocimiento y falta de control. La inexistencia de una estructura de gestión capaz de identificar los costes reales de la actividad profesional lleva a la realidad de trabajar por debajo de costes, a expensas de jornadas interminables y de trabajadores no remunerados en aras de "complementar su proceso de formación". En otros sectores se denomina "dumping" y no es ni tan siquiera legal.
En veinte años de actividad profesional, no he dejado de aprender, cambiar, renovarme y hacer las cosas de forma que se adapten a las necesidades absolutamente cambiantes de nuestro entorno. Continúo sorprendiéndome al ver como algunos nuevos profesionales recién llegados al mercado plantean las cosas de forma casi idéntica a como, en los años 80, nos enseñaban los profesores; personas generalmente autodidactas en una sociedad yerma en lo tocante a la cultura del diseño y en un entorno en el que todavía ser diseñador era una rareza social.
Las nuevas tecnologías; la globalización del mercado a la hora de trabajar, comprar y vender; el flujo de conocimiento que nos aportan otros sectores y otros profesionales; la búsqueda de sinergias que nos permitan agrandar nuestra capacidad de solventar problemas; las nuevas herramientas de gestión; la generación y consolidación de metodología adaptada a los cambios; la curiosidad; la búsqueda de cómo gestionar nuestros activos, especialmente los del conocimiento; la eliminación de fronteras, mentales y territoriales. Todos ellos son factores que permiten otra forma de Low Cost, en la que el resultado y la capacidad de impacto del trabajo desarrollado son capaces de definir proyectos y productos donde el coste esté orientado al resultado y no a cubrir las necesidades mínimas.
En nuestro entorno continuará existiendo espacio para muchas formas de afrontar el trabajo pero, de igual manera que el colectivo debe perseguir la erradicación del trabajo por debajo del coste, los empresarios deben ser conscientes de lo que significa el Diseño Low Cost y entender que, de la misma manera que no siempre están dispuestos a volar bajo según que condicionantes o a hacerlo en según qué singladuras, para obtener según qué resultados es necesario algo más que un coste bajo o una firma, por muy sonora que ésta sea.

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La empresa catalana Competitive Network (CN) y su socio local Al Wataniya han creado una compañía de servicios de innovación estratégica en nuevos modelos de negocio ubicada en Dubai, con el nombre de Loop Middle East.

La nueva empresa cuenta con una inversión inicial de dos millones de dólares y está participada en un 51 por ciento por CN y en un 49% por Al Wataniya, liderado por el inversor sirio Bashar Kiwan. Según las previsiones, Loope Middle East facturará tres millones de euros en los primeros doce meses de funcionamiento.

La implantación se hará en dos fases. La primera durará seis meses, entre abril y septiembre, y contará con seis consultores desplazados desde Barcelona, expertos en nuevos modelos de negocio, estrategia de innovación, sostenibilidad y marketing, que trabajarán con colaboradores locales.

En la segunda fase habrá 15 consultores. La empresa está perfilando un plan de captación de estudiantes de MBA en España procedentes de los países de Oriente Medio. Se complementará su formación con un programa de tres meses especializado en innovación estratégica y posteriormente los seleccionados se trasladarán a las oficinas de Dubai.

Durante el último año, CN y Al Wataniya han colaborado en varios proyectos, entre los que destacan nuevos servicios bancarios para Kuwait y un sistema de información permanente para ejecutivos en Emiratos Árabes.

Esta es la primera implantación en el exterior de CN tras la separación de su anterior socio de capital riesgo Nauta Cápital. El presidente de CN, Antonio Flores, destacó que "los países de Oriente Medio, en especial Emiratos Árabes, están desarrollando importantes planes de captación de tecnología y patentes científicas y médicas".

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Esta publicación es el resultado del proyecto +i+B, Más Innovación Más Barcelona; un proyecto promovido por Barcelona Activa con el objetivo de contribuir activamente en la catalización de la innovación en distintos sectores estratégicos para Barcelona.

Más información | info@loop-cn.com

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Pueden leer sus artículos e intercambiar ideas e impresiones con él en: www.antoniflores.com

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Las crisis son sinónimo de regresión, suelen traer retrocesos en la evolución de los productos y servicios de las empresas, son años que solo unos pocos (con más temple e imaginación que capacidad de invertir) aprovechan para avanzar y salir posicionados de la misma.

Abordaremos en este artículo algunas prácticas y estrategias apropiadas para que nuestras empresas puedan seguir avanzando, lanzando productos y servicios competitivos;  minimizando el esfuerzo y la inversión necesaria y maximizando el retorno. Las desarrollaremos  mediante 10 conceptos que denominaremos  Decálogo para desarrollar nuevas oportunidades en época de crisis:

1-Existen pocas necesidades nuevas, sí nuevas formas de solucionarlas

2-La tecnología no es un fin, la innovación es la forma de rentabilizarla

3-El usuario no es el centro, el “no usuario” si lo es

4-No existen consumidores pautados, existen momentos de consumo

5-Mejor antes y acompañado, que tarde y solo

6-No hay mejor barrera competitiva que la sorpresa continua

7-El producto hace a la marca, no la marca al producto

8-Digitalizar el producto, “productivizar” el servicio

9-Solo lo que percibimos tiene valor

10-”Por que yo lo valgo”, o como liberarse de la dictadura del “cuantitativo”

1-Existen pocas necesidades nuevas, si nuevas formas de solucionarlas

En ocasiones dedicamos esfuerzos y recursos de nuestras áreas de marketing  en detectar lo que entendemos por “nuevas necesidades del consumidor”. Las personas tenemos pocas necesidades nuevas, lo que si tenemos son nuevas formas de satisfacer las necesidades  de siempre mediante la evolución del conocimiento tecnológico, social y económico.

Cuanto más reconocible por el consumidor sea la necesidad que satisface nuestro nuevo modelo de negocio (producto/servicio), menos esfuerzos por introducirlo deberemos realizar.

Consideraremos  que por muy novedoso que  sea el nuevo concepto, deberá enfrentarse a otros que de un modo u otro ya están satisfaciendo la necesidad a la que se enfoca; por ello deberá ser superior a los que compite en facilitar de un modo u otro la calidad de vida del usuario; solo así podremos vencer las barrera que significa para el consumidor cualquier cambio de hábito.

Ej: La alimentación infantil es claramente una necesidad permanente, en su forma de evolucionarla vemos como la industria aplica la evolución del conocimiento, desde alimentos preparados, electrodomésticos específicos para cocinar papillas o desarrollando una nueva categoría de productos para la preservación de alimentos y sistemas de conservación.

2-La tecnología no es un fin, la innovación es la forma de rentabilizarla

Vivimos en una sociedad donde rendimos excesivo culto a la tecnología, en muchos casos estamos bajo la dictadura de “la tecnología por la tecnología”. Nuestro mundo está lleno de servicios y productos sobre-especificados tecnológicamente, que solo se justifican desde la novedad tecnológica.

Las tecnologías conocidas y amortizadas siguen siendo útiles y estamos llenos de ellas.  Debemos ser capaces de detectar nuevos usos a tecnologías ya amortizadas mediante la aplicación de estrategias de innovación; de este modo, conseguiremos productos/servicios con un margen de beneficio superior, menor coste de introducción y mayor robustez de funcionamiento.

Ej: Las tecnologías de exprimido industrial de naranjas, han permitido crear una nueva categoría de productos HORECA y servicios para los establecimientos de naranjas naturales exprimidas al momento. Aplicar tecnología conocida en un nuevo nicho de utilización ha permitido aumentar la eficiencia del mismo.

www.zumex.com

3-El “usuario” no es el centro; el “no usuario” sí lo es

Una de las últimas tendencias en la detección de oportunidades, (en especial en el gran consumo) consiste en situar al usuario en “el centro”; el concepto básico se centra en preguntar y observar al usuario para detectar sus necesidades y capacidades, transformándolas en nuevos productos y servicios.

No discutiremos la eficiencia de estas metodologías, pero sí resaltaremos que son un medio en si mismo, nunca un fin; son más herramientas que filosofías de trabajo, y como tales son apropiadas para unos casos y poco apropiadas para otros.

Pocas veces nos llevarán a detectar conceptos disruptivos, relevantes en facturación y que creen distancia con nuestros competidores. Los usuarios no son patrimonio de nadie,  aquellas respuestas que nos dan a nosotros suelen ser previsibles y son dadas también a toda nuestra competencia; este es el origen de la poca diferenciación que existe en algunos sectores como el gran consumo.

El “no usuario” debe ser nuestro objetivo, aquellos grupos a los que no accedemos, o que simplemente aún no están identificados porque nadie les ha ofrecido una forma distinta de atender sus necesidades.

La extrema rapidez con la que evoluciona nuestra sociedad, deja al descubierto numerosas oportunidades  para explotar.

Ej: “BEBE” de Gallina Blanca, como captar a los no usuarios de consumir sopa fuera de casa, mediante la adaptación a las necesidades del uso específico fuera de casa del producto.

4-No existen consumidores tipificados, existen momentos de consumo

Lejos estamos de agrupar a los consumidores por su poder adquisitivo, afortunadamente el consumo se ha democratizado y una gran franja de la población puede acceder a la mayoría de bienes,  solo en las situaciones más extremas de poder adquisitivo y nivel educacional, podríamos diferencia claramente por grupos.

Hoy las pautas de consumo vienen dadas de la ecuación de valor percibido por el consumidor en el “momento” de consumo; pongamos un ejemplo, unos padres con un poder adquisitivo determinado, reaccionarán con pautas distintas en el momento de adquirir un cochecito de puericultura para su hijo (seguridad, educación, transporte, higiene, durabilidad, estatus, etc.) que en el momento de adquirir un triciclo para que su hijo juegue (todos son iguales, todos se rompen, todos sirven para pedalear, etc.)

Cuanto más universalizado y globalizado esté un producto o servicio (triciclo -tres ruedas-), más riesgo de banalización tiene (si en un ejercicio de innovación le ponemos una cuarta rueda, ya no es un triciclo). Esto aplica a productos y servicios muy comoditizados; las líneas aéreas, los servicios bancarios, etc.

Una buena herramienta para elevar el valor percibido de estos productos consiste en hibridar conceptos; si nuestro triciclo le añadimos  accesorios para que también aporte valor como silla de paseo, automáticamente elevamos el valor percibido a un producto de puericultura. Esto explica el gran boom de los alimentos con propiedades  añadidas, los servicios bancarios personalizados (banca privada), los servicios con producto, etc.

Ej: El modelo FollowMe de Imaginarium, combina las necesidades de un carro de paseo del sector de puericultura, con el uso de triciclo convencional del sector del juguete; el valor percibido resultante es muy superior a las referencias convencionales del sector.

5-Mejor antes y acompañado, que tarde y solo

Tradicionalmente nos cuesta compartir el conocimiento  y los activos intangibles con otras empresas o redes de proveedores; desde un punto de vista histórico, las empresas españolas han tendido a ser autosuficientes y cerradas en la generación y amortización de estos activos.

Si bien se ha abandonado la idea de empresas verticales desde un punto de vista de producción, la idea persiste en aquellos activos menos tangibles; marca, canal, logística, I+D.

Una fórmula de aumentar el margen de explotación, de “acelerar” la salida y explotación de los nuevos modelos de negocio en el mercado es la detección y colaboración con socios “aceleradores.”

Un socio acelerador es una empresa propietaria de un activo intangible que puede imprimir rapidez y comprensión de una nueva propuesta en su explotación comercial; si tenemos un nuevo servicio pero carecemos del canal adecuado, relacionarnos con el propietario del canal compartiendo el beneficio será mucho más rentable que construirlo.

Tomar conciencia de nuestros activos intangibles y pensar para quién pueden tener valor (y viceversa) es una excelente forma de acelerar la explotación de las oportunidades y reducir el riesgo y la inversión necesaria para ello.

Ej: La introducción del vermouth a granel en el canal horeca  revolucionó el consumo del sector, la reacción del líder mediante la asociación con un fabricante de electrodomésticos permitió mejorar la experiencia de consumo

www.martini.com

6-No hay mejor barrera competitiva que la sorpresa continua

Tradicionalmente se ha pensado que para crear barrearas de entrada en los mercados, lo mejor era la inversión en desarrollo continuo de tecnología o fuertes volúmenes de inversiones en sistemas productivos, publicidad, etc. Hoy sabemos que ninguna de ellas genera seguridad para mantener el liderato.

La mejor forma de fidelizar  a nuestros clientes y crear fuertes barreas de entrada es sorprenderlos diariamente. No hay mejor forma de captar la atención que la sorpresa continua.

Mantener un alto y constante ritmo de lanzamiento de nuevos productos y servicios adaptados al momento es una estrategia que requiere más esfuerzo en aplicar conocimiento (no necesariamente nuestro) que en desarrollarlo. Es la estrategia de los retailers; marcas como Decathlon, Inditex, ING, Mango, Cortefiel,  etc.  la utilizan. Sus centros de desarrollo adaptan a la circunstancia del momento (en forma de moda, marca, precio, logística, etc.), el conocimiento que otros desarrollan.

Es como una carrera de fondo respecto a nuestros competidores, nos distanciaremos paulatinamente de ellos, en la medida que nuestra capacidad de sorpresa, de retener la atención de nuestros clientes, sea superior a la de ellos.

Ej: La categoría “Play” de Durex, explota el concepto de nuevos lanzamientos sorprendiendo en uso y prestaciones al consumidor.

7-El producto hace a la marca; no la marca al producto

Venimos de una tendencia donde invertir en marca era más importante que invertir en los productos y servicios que amparados por ella se comercializaban; “una buena marca lo aguanta todo…” y unas buenas estrategias comerciales y de marketing suplían posibles carencias en las prestaciones de los productos / servicios.

Hoy sabemos que esto no es cierto, el consumidor cada vez tiene más criterio y quiere ser sorprendido diariamente, busca nuevas experiencias de uso y consumo; este es un territorio de la “distancia corta” del cliente frente al producto y sus atributos.

Tendremos una buena marca con consumidores fieles, en la medida de que esté compuesta por productos que respondan a ello y generen satisfacción; debemos devolver al producto y a los servicios la prioridad de nuestros esfuerzos, es el vínculo de unión con nuestros clientes y el único motivo por el cual nos compran.

Los buenos productos generan categorías propias, espacios de competencia donde actúan en solitario y que convenientemente bien gestionados alargan su vida en el tiempo.

Ej: Rusticae, es la central de reservas de “hoteles con encanto”, la selección de sus establecimientos junto a una oferta de productos y servicios exclusivas ha elevado tremendamente la notoriedad de la marca.

8-Digitalizar el producto, “productivizar” el servicio

Hemos vivido dentro de clasificaciones como lo tangible vs lo intangible, lo físico vs lo digital, etc. Las empresas que fabricaban productos físicos, pocas cosas tenían en común con aquellas que lo hacían con servicios; hoy estas fronteras están desapareciendo y en la búsqueda de fidelizar a los clientes y maximizar la rentabilidad de los mismos, las empresas se están desdoblando dentro del triángulo de la máxima rentabilidad; productos, servicios y consumibles.

Añadirle a nuestros productos un servicio que nos permita mantener la relación con los clientes y un consumible que permita elevar el ticket medio con cada uno de ellos, es una gran arma en la búsqueda de la rentabilidad y la eficiencia.

Explotar el concepto de producto, consumible y servicio, es también una fórmula de reflexionar y maximizar el valor real de nuestros activos.

Ej: Movistar & Imaginarium desarrollaron una batería de servicios para padres con niños entre 4 y 8 años, mediante la introducción del teléfono M1.

9-Solo lo que percibimos tiene valor

Hemos comentado en varias ocasiones aspectos referidos al valor de los productos y servicios que comercializamos y los distintos conceptos de valor que poseen; percibido, real y contable, serían algunos de ellos.

Enfocados en el consumidor (el que los adquiere), solo uno de ellos es el importante y por el que está dispuesto a pagar: el  valor percibido.

Solo pagamos por el valor que percibimos y nunca por el que no; de hecho si un producto tiene más valor que el que percibimos (sobre especificado), estaremos penalizando en coste el bien a adquirir; por el contrario si un producto percibe más valor del que realmente tiene, lo estaremos bonificando.

Es básico calibrar el valor de las cosas y en base al mismo fijar el precio de las mismas; nunca un valor es solo tecnológico, de producción, marca, etc. Valor es la adecuación al uso para el que ha sido concebido (real) y la apreciación del mismo que tiene el consumidor (percibido).

El coste de una navaja suiza estará compuesto por el de todos los componentes que la misma contiene y es fundamental para definir su valor real, por el contrario el percibido estará en relación con el % de veces que utilizamos cada uno de ellos; por regla general nos centramos en utilizar la hoja de navaja convencional, por lo que el valor real del producto estará siempre sobre especificado.

Ej: El concepto de helado cremoso hecho al momento explotado por Frigo en el producto Cornetto Soft, eleva notoriamente la calidad percibido de un helado focalizado al gran consumo.

10-”Por que yo lo valgo”, o cómo liberarse de la dictadura del “cuantitativo”

Tradicionalmente “nadar contracorriente” dentro del mundo del gran consumo no ha sido una buena fórmula de éxito; de este modo la oferta de la industria ha ido homogeneizando su oferta, hasta prácticamente equilibrarla en prestación y precio; resultado de ello es la polarización que existente entre la fuerza de la marca y la fuerza de la distribución

Muchos de los productos que se desarrollan, son consecuencia directa de las consultas cuantitativas a los consumidores, donde el número de encuestas realizadas y la lógica respuesta del cliente frente a algo nuevo (bueno, bonito y barato) homogenizan y banalizan de salida los nuevos conceptos.

Hoy el consumidor necesita sorpresa y evolución y es un actor muy activo en la búsqueda de ellas en los lineales. Seguir lo establecido y la escasez de riesgo conceptual no parecen buenas propuestas.

Debemos empezar a liberarnos de la dictadura de los cuantitativos y empezar a impregnar a nuestros productos y servicios de nuestra forma de entender la vida, de la filosofía de nuestra empresa; “porque yo lo valgo”, porque este es el modo que nuestra empresa te ve a ti persona (individual y consumidor) y a tus necesidades particulares.

Las grandes innovaciones en productos, aquellas que rompen dinámicas y crean nuevos territorios y categorías difícilmente pasan las pruebas de los cuantitativos, ya que estas castigan el elemento diferencial que las conforma.

Ej: Cambiar tendencias muy contrastadas en un sector puede aportar un gran beneficio de diferenciación; HP cambió los clásicos embalajes de cartón y porexpan de sus impresoras de consumo, por un packaging en P.E.T transparente, reduciendo el tamaño, aumentando la resistencia y elevando la percepción del producto y su valor.

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Artículo de opinión de Antoni Flores, primera parte.

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